Dans un contexte dans lequel les ESSMS sont exposés à de multiples risques, savoir gérer une crise ne suffit plus : il faut aussi communiquer efficacement, dès les premiers signes, et jusqu’à la sortie de crise.
Crises sanitaires, événements médiatisés, faits graves internes… la capacité à piloter l’information et à mobiliser les équipes fait souvent toute la différence.
Dans cet article, découvrez les clés d’une communication de crise réussie, adaptée aux réalités du secteur médico-social.
Qu’est-ce qu’une crise ?
Avant de parler de gestion ou de communication, il est essentiel de comprendre ce que recouvre le terme “crise”.
Selon la définition proposée par le gouvernement, une crise désigne
une période, un phénomène critique où il est nécessaire de faire un choix pour faire face à un changement majeur. Une crise est alors une situation intenable, inattendue et qui est une menace pour un système. Elle peut intervenir dans n’importe quel cadre. Elle peut se dérouler dans un temps court, mais également dans un temps long. Une crise est le résultat d’un événement perturbateur. Les conséquences liées à la crise peuvent être multiples et impacter divers domaines.
Autrement dit, une crise peut être :
- Brève ou prolongée : certaines se dénouent en quelques heures, d’autres s’étendent sur plusieurs mois.
- Visible ou insidieuse : elle peut frapper brutalement (accident, crise sanitaire…) ou se manifester de manière progressive (usure des équipes, tensions internes…).
- Perturbatrice et impactante : elle engendre des conséquences sur plusieurs plans — humains, organisationnels, financiers, voire juridiques.
Quels sont les types de crises en ESSMS ?
Les ESSMS peuvent être confrontés à une grande variété de crises, certaines liées à des événements exceptionnels, d’autres à des dysfonctionnements internes graves. Il est important d’en connaître les différents visages pour mieux les anticiper.
1. Les crises exceptionnelles : d’origine externe
Certaines crises sont directement liées à des risques majeurs, souvent imprévisibles, qui nécessitent une préparation rigoureuse et des protocoles d’urgence :
- Risques climatiques : canicule, grand froid, inondations, feux de forêt, avalanches…
- Risques sanitaires : épidémies (grippe saisonnière, COVID-19), intoxications alimentaires…
- Risques technologiques : cyberattaques, incidents sur sites Seveso, accidents industriels ou nucléaires à proximité…
- Risques sécuritaires : tentatives d’intrusion, actes de malveillance ou attentats…
Ces situations doivent être prévues dans un Plan de gestion de crise et de continuité d’activité, un outil stratégique encadré par quatre critères du référentiel HAS, dont deux impératifs et deux standards. Ce plan permet de garantir la sécurité des personnes accueillies et du personnel, tout en assurant la continuité des soins et de l’accompagnement.
Voir notre article dédié :
⦿ Plan de gestion de crise en ESSMS : Que doit-il contenir ? Comment le structurer ?
2. Les crises internes : liées à des faits graves
Au-delà des événements exceptionnels, les ESSMS peuvent être confrontés à des crises internes, souvent médiatisées et susceptibles de relever du droit pénal.
Parmi les cas les plus sensibles :
- Mise en péril des résidents ou du personnel : actes de violence, maltraitance, traitement inhumain ou dégradant, non-déclaration de faits de maltraitance…
- Atteinte à la vie privée : usage abusif ou non réglementaire de la vidéosurveillance dans les espaces de vie ou de travail.
- Infractions pénales graves : trafic de stupéfiants au sein de l’établissement, détournement de fonds publics, corruption…
Ces situations exigent une réaction immédiate, une transparence totale vis-à-vis des autorités, et une communication maîtrisée — tant en interne qu’en externe — pour limiter les impacts humains, juridiques et réputationnels.
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Le rôle central de la cellule de crise
Lorsqu’une crise éclate, la rapidité de sa propagation, en interne comme à travers les médias, peut déstabiliser les établissements. Dans ce contexte, les équipes de direction se retrouvent souvent isolées, sursollicitées, voire démunies face à l’ampleur des décisions à prendre.
C’est pourquoi la cellule de crise constitue un pilier essentiel de toute stratégie de gestion de crise en ESSMS.
Une instance collective, pilotée par le Directeur
La cellule de crise n’est pas un groupe informel réuni dans l’urgence. Elle doit être structurée, anticipée et formalisée, avec une composition connue à l’avance. Son rôle : accompagner le Directeur dans la prise de décision, agir avec réactivité, et répartir les responsabilités pour faire face à la situation de manière concertée et coordonnée.
Même si elle n’a pas de pouvoir décisionnel autonome, la cellule offre un soutien stratégique et humain à la Direction. Elle diminue le sentiment d’isolement souvent ressenti en période de tension.
Une composition à adapter selon les enjeux
Un noyau dur doit toujours être constitué autour du Directeur. Il peut inclure :
- Le ou la responsable des ressources humaines, pour les aspects liés au personnel
- Le ou la responsable des services techniques, en cas d’impact matériel ou logistique
- Un ou une cadre encadrant (cadre socio-éducatif ou cadre de santé), pour relayer l’information et les consignes auprès du terrain.
En fonction de la nature de la crise, d’autres profils peuvent être mobilisés, en interne ou en appui externe :
- Un juriste, avocat ou huissier, pour sécuriser les démarches légales
- Un ou une chargé(e) de communication, en particulier pour gérer les relations presse
- Le service de médecine du travail, si la santé des agents est en jeu
- Un ou une psychologue ou psychiatre, pour accompagner les équipes, les résidents ou les familles.
Préciser les rôles, une condition essentielle à l’efficacité
Enfin, la cellule ne peut fonctionner efficacement que si les rôles sont définis à l’avance : qui prend la parole ? Qui coordonne l’information ? Qui est en lien avec les familles ? Cette clarté organisationnelle est indispensable pour éviter toute confusion… et garantir une communication fluide et maîtrisée.
La coopération entre établissements : un levier à activer
Il ne faut pas négliger l’entraide inter-établissements, surtout lorsqu’ils partagent le même territoire. Une coopération anticipée entre directions peut faciliter les prises de relais, les échanges d’expertise ou le soutien moral en situation de crise.
